如何扩大运输运营规模：来自 Material Transport 的三条经验

对 Material Transport 而言，答案越来越熟悉：更多信息分散在更多地方，人工工作更多，仅仅为了解整个网络的运行情况就需要付出更多努力。

但正如 Material Transport 总裁 Brad Wilson 所说：

“当某件事发生变化时——而在运输行业，变化总会发生。”

未必有哪个流程本身出了问题。问题在于，流程之间的摩擦越来越难以管理。增长带来了更多客户、更多承运商、更多资产、更多数据和更多异常。然而，连接这些环节的流程并没有以同样的速度演进。

正如 Brad 所解释的那样：

“运输运营已经变得比支撑它的流程更复杂。”

Material Transport 是 Pacific Coast Building Products 的运输与物流公司；后者业务覆盖美国西部、加拿大和夏威夷，制造、分销和安装建筑产品。Material Transport 的经验提供了一个实际示例，说明公司如何应对日益复杂的运输运营挑战。在最近一场网络研讨会上，Material Transport 总裁 Brad Wilson 和 SAP 合作伙伴 XpertMinds 的 Anton Karnaukhov 分享了 Material Transport 如何应对这些挑战并转型其运输运营。

以下是他们这一历程中的关键经验。

对许多物流企业而言，转型往往始于一个技术问题：我们需要什么样的系统？

但 Material Transport 并不是从这里开始的。

作为家族企业 Pacific Coast Building Products 旗下的运输与物流公司，Material Transport 在复杂地域范围内运营，既服务内部业务，也服务第三方客户。它管理自有车队，并与 50 多家承运商合作伙伴协同运输，货物范围涵盖混凝土制品、屋面材料、木材和墙板。

该公司并不只是想运输更多货物，而是要协调货物运输背后的所有环节。因此，目标并不是为技术而技术，而是打造一个能够持续扩展、又不必不断增加复杂性的运输运营体系。这意味着要把计划、执行、承运商协作、可视性和结算连接起来，而不是继续将它们作为彼此独立的活动来管理。

订单和交付需要汇入同一视图。承运商招标需要摆脱彼此割裂的人工流程。运输成本需要变得更易理解。规划人员也需要能够基于同一运营视图做出决策。

Brad 清晰地描述了目标：

“目标是构建一个我们可以扩展、适应，并用来尽可能做出最佳决策的运输运营体系。技术使这成为可能。”

转型的价值不一定在于用一个系统取代另一个系统，而在于消除流程之间的缺口，将它们连接起来，从而创造比简单数字化单项任务更大的价值。当计划、执行和结算共享同一基础时，信息能随工作流动，而不是事后重建。

Anton 进一步解释说：

“技术没有成为又一层需要管理的东西，而是成为运营的连接组织。”

连接运营只是开始。真正的考验在于，这种连接是否改变人们的工作方式，以及企业能否更快响应。

SAP 实施合作伙伴 XpertMinds 的 Anton Karnaukhov 提供第一手视角，介绍公司在转型前面临的挑战：

“在我们开始转型之前，Material Transport 的流程很大程度上是纸质的，或通过 PDF、电子邮件和电话处理。Brad 的团队必须手动匹配所有信息，工作量很大。”

公司能看到运输成本，但并不总能达到做出正确决策所需的细节程度或速度。此次转型将内部订单和外部货运需求纳入统一的运营视图。规划人员可以看到哪些货件需要运输，并决定最佳运输方式——无论是通过自有车队还是公共承运商。

Brad 将运输驾驶舱——规划人员一天中大部分时间都在这里工作——称为“运营的命脉”，并补充道：

“我最喜欢的一点是，规划人员不必把自有车队和公共承运商当作两个独立流程来考虑。”

这种转变让规划人员看到整个网络，而不是被迫协调各自独立的流程。它还帮助他们更快决策、提高资产利用率并应对需求变化。

Anton 进一步补充道：

“分包和招标流程现已电子化，不再通过电话或电子邮件处理。货载通过电子方式向相关承运商招标，承运商随后可通过面向物流的 SAP Business Network 接受。”

承运商协作变得更可预测。货载通过统一流程招标，使承运商能以一致方式接收运输机会并承接货件。货件里程碑，包括到达、出发和交付证明，可通过网络上报，使规划人员更及时地了解正在发生的情况。

Brad 解释说：

“价值不仅在于知道货件在哪里。价值在于，当人们需要运输信息来做决策时，这些信息能够随时可用。”

这是一个重要区别。仅靠可视性并不能解决问题。其价值在于帮助人们决定下一步做什么。更好的信息帮助员工更有信心地回答客户问题，而更快获取交付证明则帮助客户管理自己的关系。

此次转型也为承运商带来了切实收益。通过允许承运商通过网络发起发票并跟踪流程，Material Transport 帮助部分承运商将付款周期从 30–45 天缩短到仅五到六天。

Brad 指出，许多承运商欢迎这一变化，因为他们对现金流有了更大的掌控权。最初看似是承运商的额外任务，反而为他们带来了更一致的流程和更好的付款可视性。

转型不会随着新流程上线而结束。一旦规划、执行、承运商协作和结算实现连接，接下来的问题就是如何更好地利用可用信息。

对 Brad 而言，这正是 AI 发挥作用的地方。

“问题变成：我们如何让这些信息发挥作用？我认为下一波价值将来自帮助规划人员更快做出更好的决策。”

重要的是，他并不认为 AI 会取代规划人员。机会在于帮助他们更早发现问题、理解其影响，并把注意力集中在最需要人工判断的地方。

这可能意味着识别有延误风险的货件、标出意外变化，或帮助规划人员在中断影响更广网络之前评估可选方案。

但必须先建立基础。智能决策依赖互联的流程和可靠的数据。没有这些，AI 只会成为又一层复杂性，而不是帮助人们管理复杂性。

回顾过去，Brad 清楚地指出了关键所在：

“最大的变化是运输实现了互联。”

这种互联使公司能够以同样多甚至更少的人力开展更多业务、改善与承运商的协作，并更清楚地了解运营绩效和盈利能力。

Material Transport 正依托一个旨在支持增长、无需每隔几年重构流程的基础继续，在各业务中扩展平台。

正如 Brad 所说：

“作为一家企业，我们永远不会完全满意，也不会真正完成。”

在物流行业，这或许正是关键所在。竞争优势不在于拥有完美的运营，而在于拥有一个能够扩展、适应，并让下一个决策比上一个更好的运营体系。

想了解完整对话内容？请观看网络研讨会《从波动到掌控：Material Transport 如何打造可扩展的物流优势》。