20 世纪 90 年代中期，互联网在调制解调器的刺耳嗡鸣声中登上商业世界的舞台，彼时企业争先恐后接入互联网。他们招募精通 HTML 和 JavaScript 的程序员，聘请电商科班出身的营销人员，押注那些号称能实现网络化业务运营的咨询顾问。此后数十年，随着电子商务和智能手机应用等新事物的不断涌现，我们可以清晰看到技术储备与商业价值之间的直接关联。

然而当下，人工智能 (AI) 带来了截然不同的培训挑战。这项技术不仅是全新的，而且在以肉眼可见的速度持续蜕变。一年前，大多数 AI工具还只能处理文本，而如今，用户上传的白板照片、会议图表甚至是手写标记的 PDF 文件，模型都可以识别、解析并生成行动方案。随着机器能力和人类能力的这道界限不断变化，“哪些能力属于人类独有技能”这个问题的答案也变得飘忽不定。

今天还是未来热门技能的提示词工程，明天就可能因大型语言模型的迭代升级而沦落为电话接线员的技能水平，AI 通过只言片语和含混表达就能洞悉人类意图，根本不需要输入专业指令。随着 AI 在那些曾被视为人类专属的任务领域表现日益出色，企业领导者开始陷入深深的困惑：过去那些赋予员工价值的独特能力可能在明天就被机器所取代，那么企业究竟该如何进行人力投资？如何为员工提供培训、支持和发展机会？

答案，或者说破局的切入点就在于“AI素养”。AI素养既非技术认证，也非职位头衔，而是可量化的能力特质：一种理解和运用 AI 的思维模式，能帮助员工适应技术并快速成长。在近期针对员工、管理人员和 HR 专业人员开展的一系列研究中，我们发现，具备 AI素养的员工不仅能更娴熟地使用AI工具，他们对 AI 赋能的未来，无论是个人发展还是企业前景，都抱有更积极的态度、更旺盛的好奇心和更坚定的信心。

最令人振奋的是，AI素养是可以习得的。这种能力可以培养、效仿和共享。在后续章节中，我们将深入解析 AI素养的核心定义，详细介绍培养员工 AI素养的具体方法，并探讨如何将 AI素养作为指南针，在未来复杂的战略决策迷局中找到方向。

在实操中积累的 AI素养

为全面了解各行业员工对 AI 的态度与行为模式，我们于 2024 年 10 月开展了首次全球调研，收集了 4,023 名员工及管理人员的反馈意见。调研问题设计非常宽泛：受访者是否在工作中使用过 AI 工具？对 AI 在职场中日益重要的作用持乐观还是焦虑态度？对自身运用这些工具的能力是否有信心？

调研结果呈现出复杂但积极的态势。正如我们当时在报告中指出的，决定员工对 AI 的态度（无论是期待、担忧还是矛盾心理）的最关键因素是其 AI素养水平。具备较高 AI素养的员工更倾向于认为 AI 能带来积极的成果，也更少会对 AI 感到恐惧、忧虑或不安。此外，这类员工更有可能就 AI 如何影响晋升和薪酬等职场决策提出细致、成熟的观点。

出于兴趣，我们进行了更深入的调研。在最新的一项跟进调研中，我们对 4,030 名全球员工和管理人员开展了调查，采集了以下维度的详细数据：员工当前的 AI素养水平；培养 AI素养的既往途径与偏好方式（比如正式培训、自主学习或相互学习）；对 AI 当前及未来重要性的认知（例如 AI 对员工职业发展前景的影响程度）。针对衡量 AI素养的调研问题，我们采用了学术研究文献中使用的结构化量表。该量表涵盖了具备 AI素养的人才的典型特征，包括：知道如何运用 AI 实现目标；能识别与 AI 的交互场景；以及能评估 AI 的能力和局限性。

这些 AI素养指标评估的不仅仅是单纯的经验或主观的信心，其评估框架触及了人与 AI 更深层、更具反思性的智力互动。认同这些说法相当于宣告拥有一种内在的成熟度和稳健性，拥有在 AI 能力边界持续快速扩张的时代（至少现阶段如此）至关重要的直觉能力。

AI素养从何而来？答案并不复杂。不是靠下达指令或强制参加网络研讨会凭空产生，而是首先源于员工自发的好奇探索、反复试错，以及非正式场合甚至工作领域之外对 AI 工具的实践摸索。麦肯锡 (McKinsey) 的最新研究显示，普通员工对 AI 的实操能力远远超过管理人员。很多员工已经私下悄悄利用 AI 工具提升效率、激发创意或简化重复性工作。而主动拥抱 AI 技术的员工往往看好 AI 能带来积极成果，这正是 AI素养的核心体现。调研数据显示，70% 的高 AI素养受访者认为 AI 技术将带来积极成果，而低 AI素养受访者中这一比例仅为 29%。

目前尚无法直接断言这种思维模式与业务绩效之间存在直接关联，但根据合理推断，那些乐于探索和尝试新工具并能发现其实际价值的员工，必将成为提升效率、激发创新和创造实质性回报的核心贡献者。

如何打造具备 AI素养的企业

企业如何打造这样一支员工队伍：不把 AI 视为威胁或神秘事物，而是当成值得理解、持续迭代并不断改进以提升个人和企业产出的工具？我们的研究清晰地表明：不同的组织角色需要不同形式的支持。员工、管理人员和人力资源专业人员各自对 AI 有着不同的初始认知和诉求。尽管在需求和偏好方面存在差异，但以下三大核心策略始终能够发挥显著效果：亲身体验、系统化培训，以及 AI素养文化的潜移默化。

下面，我们逐一探讨这些策略。

亲身体验：让员工动手尝试

我们的研究表明，迄今为止，多数员工 (60%) 仍依靠阅读文章或观看视频等基础方式了解 AI。这些方式虽然有一定价值，但培养 AI素养最有效的方法是让员工亲身实践。正式培训固然重要（我们稍后会讨论），但对许多员工而言，熟悉 AI技术就像是学习驾驶时熟悉方向盘一样。无论手册还是模拟器，都无法替代真实上路时置身现实交通环境中的体验。

这意味着，企业需要为员工提供安全、低风险的途径来尝试使用 AI技术。比如，让他们用 AI 起草邮件、汇总文档或草拟项目计划。关键在于将使用场景限制在可控范围内（如内部沟通或内部项目），这样即使出错也不会造成重大影响，能够迅速取得谅解，而且不会波及客户或损害企业声誉。

识别低风险应用场景至关重要。我们针对 HR 领导者开展的专项调研显示，虽然大多数企业制定了 AI 数据使用政策，规定了哪些数据适合与 AI 模型共享，哪些数据不可以共享，但很少有企业就 AI 的合理使用（如 AI 适用工作类型或 AI 辅助程度）提供明确指引。为了充分发挥实验阶段的价值，企业须优先为员工制定 AI 使用保护机制。这些政策应当为员工的实践探索塑造沙盒环境。在适当的保障机制下，此类实践学习不仅能培养技能，更能增强信心与判断力以及对这种判断力的信心，这些都是 AI素养的关键要素。

系统化培训：确保实践有的放矢

然而，仅靠“动手实践”所能达到的效果终究有限。当员工的新鲜感和好奇心积累到一定程度时，就需要系统化培训的支撑。而在 AI 领域，这是一项挑战。与电子表格或 CRM 系统不同，AI 无论以哪种新的技术形态出现，都不会具备有着数十年历史的认证体系、培训手册和卓越实践。系统化的 AI 培训不仅可行，而且不可或缺，但是只有专门针对员工使用的工具、他们的岗位职责以及执行的具体工作任务，系统化培训才能发挥最大效用。

我们先来看看工具方面。许多员工并未意识到，AI 已经嵌入他们日常使用的系统中，比如 Outlook 的回复建议、Grammarly 的语气检测、Zoom 和 Microsoft Teams 的会议自动摘要。帮助员工发现这些功能，并直观对比展示 AI 辅助前后工作效率的显著差异，可能会让员工突然迸发灵感。这种立竿见影的成效既能建立信心，也能激发员工进一步探索的欲望。

然后，我们切换到岗位视角。一套出色的 AI 培训计划应能让员工更好地完成企业赋予的工作职责。对部分员工而言，这可能涉及到学习训练、调整和维护模型；但大多数员工只需要掌握一些实用的技能，比如设计有效的提示词、找到正确的输入内容，以及将 AI 输出结果妥善整合到他们负责的线下产品或服务中。

最终，我们需要落实到具体的任务层面。并非每项任务都适合交给 AI 处理，一套出色的培训计划应能帮助员工培养判断力，识别哪些工作环节、哪些关键时刻仍需人工介入。培训能够帮助员工关注这些细节问题，再结合沙盒实操中的意外收获和灵感迸发的时刻，员工将逐步建立起基础认知框架，这种认知将帮助他们确定对其工作最有益的 AI 用途。

接受系统化培训正是员工所期望的。虽然员工可能对又一轮合规培训感到厌烦不已，但 AI 方面的培训可能不会让他们如此反感。事实上，我们的研究发现，系统化培训是员工首选的 AI素养提升方式。44% 的受访者将系统化培训列为首选学习方式，远超非正式学习、在职培训和社会化学习等其他选项。

业余时间的自行摸索或许已经让一部分员工小有收获。但要想实现让全员都踏上 AI 技能培养之旅的目标，员工真正想要也真正需要的是系统化的课程指导。

企业文化：通过同伴学习影响员工

组织科学早已证实企业文化及相关规范对员工态度和行为的影响力。现在，我们正好面临这样一个绝佳契机，可以利用社会动力机制，培养全体员工的集体 AI素养。具体而言，企业领导者应当：

• 为团队预留共同探索工具的时间与空间。
  我们建议管理人员明确实际工作痛点或流程瓶颈，然后组织团队集体探讨可以采用的 AI 产品，在解决现实问题的同时提升技能。通过在团队会议中设定固定议程或设立专门的定期系列会议，为团队成员布置实践任务并建立责任机制，以此来确立团队与 AI 互动的规范和预期。
• 聚焦早期采用者。
  表彰那些在自主实践摸索中展现出卓越实操能力和积极性的员工。奖励他们负责主导非正式演示、分享用例或指导同事，尤其是在团队会议或跨部门协作场合中，他们的热情与实践经验能起到感染作用。
• 建立持续经验分享和成果表彰的专属渠道
  设立专门的交流渠道，供员工交换资源和技巧，分享他们在工作中应用 AI 的成功经验和失败教训。如果运作良好，这样的交流论坛可以实现多重目的：其一，在团队中形成应持续自主使用 AI 的隐性期望；其二，利用跨团队的经验教训加速从 AI 应用中获取价值；其三，为管理人员提供机会，让他们既可以通过自身在渠道中的贡献示范 AI 互动，又能通过渠道活跃度快速掌握团队（以及团队成员）对 AI 应用的真实投入程度。

我们的研究再次表明，这些举措不会遭到员工的太多抵触。尽管人类天性可能会对变革感到不安，但对于 AI 带来的变革，员工清晰了解未来趋势，而且已经开始审慎思考自身定位。87% 的受访者认为提升 AI素养对企业至关重要；超过半数 (57%) 的受访者坦言对 AI 的认知局限正在阻碍他们在工作中取得成功；更有 63% 的受访者表示这一问题可能成为未来的发展阻碍。

换言之，我们不需要说服员工相信 AI 的重要性，他们对此心知肚明。现阶段他们真正需要的是帮助他们跟上步伐。

学会御浪而行

正念大师 Jon Kabat-Zinn 曾写道：“你无法控制海浪，但可以学会冲浪” ，其深意不言自明。在这个我们难以理解更遑论掌控的混沌世界中，耗费时间与精力试图控制周遭的人与事乃至整个世界，往往徒劳无益。用商业术语来说，要实现投资回报最大化，更明智的做法是将这些精力用于 在混沌中 建立平衡与稳定。

这种态度恰好是 AI 时代所需要的。技术将持续发展，工具将不断更迭，用例也将无限拓展。人类与机器之间的界限或将逐渐模糊直至消弭，但 AI素养这种能让人审慎思考、快速适应，在汹涌浪潮中稳立潮头的思维模式，却是个人难以被取代的长期优势。AI素养虽无法平息技术浪潮，却能助你乘风破浪，最终将浪潮之势转化为自身动力。

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