企业在实施新的 ERP 系统时，通常花费大量时间梳理业务需求，却鲜少重视组建驱动项目落地的实施团队。然而，ERP 项目团队无疑是决定成败的关键因素，直接关系到实施项目能否按计划完成。

确保 ERP 成功落地的法则其实很简单，可归结为三点：选对人、配齐技能、走对步骤。需要谨记的是，ERP 系统规划必须与团队组建同步推进。以下八个关键步骤将帮助你科学搭建项目团队、制定合理计划并采取正确措施。

ERP 成功落地的法则：选对人、配齐技能、走对步骤。

1. 认识到 ERP 实施不只是 IT 项目

因为 ERP 系统以信息技术为底层架构，所以很多人认为 ERP 实施属于 IT 项目，但事实并非如此。ERP 系统是整个企业运营的支柱，因此 ERP 实施需要各个部门的参与和支持。若仅由 IT 部门主导而缺乏各部门的大力支持，实施项目可能会因延期蒙受巨额损失，也可能会引发用户抵制和不满，甚至遭遇彻底失败。

IT 部门将负责软硬件安装（如果新系统采用本地部署模式），以及 ERP 系统与企业内外其他数据相关系统和设备的兼容和集成。但是，驱动系统配置的新业务流程的定义工作则完全由系统用户承担。

2. 获得高管的承诺

虽然首席信息官或首席技术官肯定会为实施项目背书，但他们在项目中的作用并不止于此，批准 ERP 投资仅仅是开始。高管必须充分了解大型 ERP 实施项目带来的影响，既要作出必要的资源倾斜决策，支持团队为项目投入时间和精力，又要通过切实的举措展现对项目的坚定支持。

高管应从项目启动会开始，就公开表明他们的承诺，并保持深度参与，包括跟踪团队的工作进展、适时给予团队鼓励等。此外，当出现项目团队无法自行解决的矛盾或问题时，他们还必须行使终局决策权，帮助扫清项目障碍。

项目实施中，其他业务优先事项随时可能冲击项目资源。比如，客户紧急需求、员工培训或并行项目，这些很容易导致团队成员精力分散。如果没有高管的明确承诺，准许他们专注于一个项目，他们将难以抵御多重任务造成的效能下降。

3. 选择合适的项目团队负责人

要想确保 ERP 项目在预算内按时圆满完成，就必须组建一支高效的项目团队，并由兼具战略视野与敬业精神的负责人领导。理想的团队负责人应来自业务运营部门，能够帮助大多数人解决疑问或问题，并且了解公司业务、内部政策以及组织运作方式。项目负责人可以由部门负责人兼任，但很多情况下是由其他角色担任。条件允许时，应尽早敲定人选，以便参与后续团队组建工作。

团队负责人必须精通或者通过培训后能够熟练使用项目管理软件，以便跟踪任务、时间表和成本。过往项目管理经验是加分项而非必需项，因为有大量的资源可以用来对指定人员进行项目管理方法和工具方面的培训。

4. 精心挑选 ERP 实施团队成员

ERP 实施团队的结构应与企业的组织架构相一致。项目团队成员应覆盖所有核心职能部门，尤其是系统的主要用户和受益者。根据企业的组织架构及系统覆盖范围，这些部门可能包括工程、销售和客户现场服务、采购、财务与会计、IT、工厂和维护、人力资源等。

实施团队负责项目的计划和组织，应定期召开会议，检查项目进度并解决出现的问题。每个团队成员负责协调各自职能范围内的活动，通常是建立并领导各个任务团队完成各种任务。所有这些任务的启动和完成均需由团队成员反馈给项目团队。

大多数情况下，项目团队应每周召开一次例会，在关键时期或重要活动期间还应增加开会频率。虽然首席级高管无需参加团队会议，但团队负责人应定期向他们汇报情况，确保他们始终了解所有实施活动和决策。此外，强烈建议向全公司通报项目进展，持续激发全员参与热忱和兴趣。

5. 采用体系化的全员参与式计划流程

规划工作必须在首次提议或敲定项目时尽早启动。虽然项目计划会随着信息的完善持续迭代更新，但在每个阶段开始时应处于“锁定”状态。在此之后，即使需要进行其他调整，也应尽量避免在实施中途变更。“范围蔓延”（即不断追加或变更项目目标）是威胁项目成功的最大风险。在项目实施过程中，可能会不断涌现一些好的想法，但即使看似微小的变动也可能导致进度阻滞甚至项目脱轨。因此，建议将这些想法放到第二阶段。

必须让（未来）用户群体参与早期的规划流程。为什么这一点很重要？因为他们是主要的信息来源，十分了解业务及流程的现状。你将需要这些信息来定义 ERP 提案请求 (RFP) 中的需求。另外，你还需要让他们参与软件的选择，这样他们就能清楚地知道所选系统能否真正满足其日常流程需求。最重要的是，让用户尽早并持续参与需求定义和系统选型，有助于消除他们面对新事物时抗拒改变的情绪。

此类 ERP 实施和计划卓越实践可以帮助你尽可能地提高投资收益。

必须让（未来）用户群体参与早期的规划流程。

6. 跟踪项目计划

必须使用项目管理工具安排并跟踪项目及进度。当前市场上有许多相对经济实惠的项目管理软件包可选。这类软件可以帮助企业制定计划表、确定资源需求和发现潜在冲突。当将完整的项目计划导入系统后，系统将帮助你跟踪单项任务的完成情况以及整体进度，并确定延误带来的影响，此类延误是由于未能按时完成任务造成的，可能会影响计划表上的其他任务。这类工具还将跟踪支出与预算情况，帮助高管层实时了解资金和资源需求。

当发现项目进度偏离计划时，项目团队必须快速解决相关问题。小延误如果不及时解决，就会发展成为大问题。在周例会上，各任务团队负责人应向项目团队的其他成员通报当前项目的最新进展。然后，项目团队需立即制定解决方案，设法让延迟或中断的任务重新跟上计划进度。计划表至关重要，不要让任何计划好的活动出现延迟，因为这会对后续活动造成影响。（建议为计划中的关键任务和阶段设置一些缓冲时间。可借鉴 Eli Goldratt 在《关键链》(Critical Chain) 一书中提出的项目管理原则，包括如何设置更有效的缓冲时间。）

7. 帮助用户建立对 ERP 系统的心理所有权

值得反复强调的一点是，ERP 实施的成功有赖于用户群体对系统产生"心理所有权"。如果用户从一开始就参与其中，他们会对成功实施项目有更强的责任感，因为这款系统的选型和配置至少部分源自他们的想法。

在项目实施过程中，难免会遭遇瓶颈或意外挑战。若用户缺乏"这是我的系统"的归属感，第一反应往往是归咎他人（高管、经理、IT 部门或系统本身），而不是深入了解并解决问题。构建心理所有权的关键在于，让用户尽早参与项目规划和目标制定。

此外，"个人获益认知"是培养这种心理所有权的重要催化剂。每个用户都必须清晰地认识到新系统带来的收益，比如易于使用、便捷、信息可信度增加、能够提高工作成效、能够为企业创造更多影响、减少压力、加班与工作挫败感等。这些“软”收益对于激励用户采用新系统并取得成功至关重要。教育和培训有助于用户了解系统将如何改善他们的工作体验和绩效。

ERP 实施的成功有赖于用户群体对系统产生"心理所有权"。

8. 衡量 ERP 项目团队的工作成效

衡量项目团队工作成效的终极标尺自然是 ERP 系统在预算范围内如期成功上线，但过程性指标同样重要。项目计划是由时间表上列出的一系列相互关联的任务组成，其中每个任务都分配了资源。当计划获得批准后，项目团队的职责是确保所有任务按计划完成。

每项任务的完结都应作为项目推进的里程碑节点。任务负责人需每周报告任务进度，包括时间和资源使用情况，以及需要解决的挑战、冲突或问题，这样，整个项目团队就可以确定必要的纠正措施或重新分配资源，确保任务如期进行。在项目推进过程中，圆满完成所有任务，是衡量任务负责人以及整个项目团队绩效的指标之一。

实现 ERP ROI（投资回报）预期也是团队工作成效的一个衡量标准，尤其是当投资回报预期经过切合实际的分阶段拆解，能够清晰呈现进步或持续增长轨迹。

最后，项目团队的沟通效能虽然不是很直接的衡量标准，但也是评估工作成效的另一项指标。这体现在两个层面：一是团队能否建立信息辐射机制，向公司全员传达项目状况；二是团队能否向上建立汇报机制，向部门负责人和公司高管汇报项目进展。强大的沟通能力是项目取得成功的关键要素。

总结

ERP 实施需要全企业的参与和支持。项目团队虽不直接承担具体实施工作，但却是推动项目落地的核心。该团队主要负责计划和管理项目、寻求支持，并持续激发整个企业的动力，推进所有既定任务和活动的实现，直至项目成功完成。